Poprawić relacje!
 
O relacjach między przełożonymi a podwładnymi piszemy na łamach „Policji 997” bardzo często. Pokazujemy, do czego mogą doprowadzić złe, jak choćby niedawno w KPP w Gnieźnie. Rozmawiamy o zarządzaniu z psychologami, z socjologami pracy, z przedstawicielami związków zawodowych. Wagę relacji międzyludzkich, zwłaszcza na linii przełożony – podwładny, i ich wpływ na atmosferę pracy, która z kolei ma wpływ na jakość wykonywanych zadań, dostrzega też kierownictwo Policji.

Uznając, że niezbędna jest w Policji poprawa komunikacji wewnętrznej i idąca za nią poprawa relacji, komendant główny powołał w sierpniu 2008 roku pełnomocnika ds. komunikacji wewnętrznej. Został nim zastępca dyrektora Gabinetu Komendanta Głównego Policji kom. Sławomir Weremiuk.

NAJPIERW PRZESZKOLENIE

Na wniosek pełnomocnika w styczniu 2009 roku komendant główny Policji powołał zespół, którego zadaniem było przygotowanie i przeprowadzenie szkolenia kadry kierowniczej Policji z zakresu komunikacji wewnętrznej. Do zespołu powołano najbardziej doświadczonych naczelników wydziałów komunikacji społecznej KWP. 4-osobowy zespół przygotował program szkoleń w zakresie trzech tematów: komunikacja społeczna, motywacja w pracy, public relations. Na początku kwietnia w Centrum Szkolenia Policji w Legionowie ten zespół przeszkolił 25 koordynatorów ds. komunikacji wewnętrznej, którzy następnie przeprowadzili szkolenia w garnizonach. Do końca czerwca w całej Polsce odbyło się 398 spotkań, podczas których koordynatorzy przeszkolili 9280 policjantów i pracowników zajmujących stanowiska kierownicze w Policji.

Podczas narady kierownictwa Policji we wrześniu ub.r. komendant główny polecił sprawdzić, czy te szkolenia coś dały, to znaczy, czy i na ile zmieniły się relacje podwładny – przełożony. Zespół, we współpracy z Wydziałem Opracowań Systemowych i Informacji Publicznej Gabinetu KGP, przygotował ankietę i opracował zasady jej przeprowadzenia. 

Ankietę przeprowadzono w dniach od 3 do 15 grudnia drogą elektroniczną. Wykorzystano przeszkolonych wcześniej w tym zakresie oficerów prasowych, którzy dostali loginy w zaklejonych kopertach i rozdali je losowo wybranym policjantom. Policjanci anonimowo odpowiadali przez internet na 16 pytań.

BADANIE I JEGO WYNIKI

Ankietowani i oceniani

W badaniu wzięło udział 1027 osób – policjantów i pracowników Policji, w tym 371 osób pełniących służbę/pracujących w komendach powiatowych, 249 – w komendach wojewódzkich/KSP, 224 – w komendach miejskich oraz 153 – w komisariatach Policji.

Ponad 30 proc. ankietowanych ma staż pracy w Policji 4–10 lat, ponad 40 proc. powyżej 10 lat. Mężczyźni stanowili 76 proc. ogółu badanych, kobiety – 24 proc. Największą liczebnie grupą były osoby w wieku 31–35 lat.

Blisko połowa ankietowanych (47 proc.) pełni służbę lub pracuje w pionie prewencji, ponad jedna trzecia (34 proc.) – w kryminalnym, a co piąty badany (19 proc.) to funkcjonariusz lub pracownik służby wspomagającej.

Największy odsetek badanych stanowią aspiranci (49 proc.), prawie jedna czwarta (23 proc.) to podoficerowie, a jedna piąta (19,6 proc.) należy do korpusu oficerów. Policjanci z korpusu szeregowych to najmniejsza grupa – 7 proc. ogółu badanych.

Spośród ocenianych przełożonych prawie 58 proc. to naczelnicy, niespełna 26 proc. kierownicy, a ponad 16 proc. komendanci.

Przepływ informacji

Istotnym wnioskiem płynącym z badań jest ten, że dobrze funkcjonuje tzw. komunikacja pozioma, a wciąż za słabo komunikacja na linii przełożony – podwładny.
Ponad połowa badanych stwierdza, że otrzymuje informacje ważne z punktu widzenia wykonywania zadań służbowych i sytuacji policjantów od współpracowników oraz od bezpośrednich przełożonych. Niepokoić powinien fakt, że aż jedna czwarta badanych dostaje takie informacje z opóźnieniem, a około jedna szósta musi ich poszukiwać na własną rękę. Do prawie 5 proc. badanych informacje takie w ogóle nie docierają. Przepływ informacji jest słabszy w komisariatach Policji niż w jednostkach wyższego szczebla.

Dla 29,4 proc. badanych źródłem informacji o zmianach organizacyjnych są przede wszystkim koledzy i koleżanki z pracy, podobny odsetek (28 proc.) wskazuje na bezpośredniego przełożonego. 18 proc. badanych korzysta z internetu jako środka do pozyskania takich informacji, a prawie 16 proc. o zmianach organizacyjnych w Policji dowiaduje się z mediów. Niewiele ponad 5 proc. deklaruje, że jednym z najczęściej wykorzystywanych przez nich źródeł informacji jest intranet.

Określanie i ocenianie zadań

Respondentów zapytano także, w jaki sposób przełożony kontaktuje się z nimi w tych sprawach – czy wydaje polecenia, czy też rozmawia z nimi i czyni ich partnerami podczas podejmowania decyzji. Ponad połowa badanych (55,8 proc.) deklaruje, że przełożeni omawiają sprawy służbowe ze swoimi podwładnymi bezpośrednio, 36,7 proc. twierdzi, że przełożony wydaje im ustne polecenia, ale nie jest to forma rozmowy, a 6,1 proc., że otrzymuje polecenia pisemne. Niewielki (1,4 proc.) odsetek wskazuje na inny sposób kontaktowania się z przełożonym, np. telefonicznie lub e‑mailem.

Informację zwrotną o jakości wykonanej pracy ponad 65 proc. przełożonych przekazuje podwładnym przede wszystkim podczas rozmowy służbowej. Co czwarty badany o jakości swojej pracy dowiaduje się na odprawach służbowych. Niespełna 8 proc. wskazuje inny sposób otrzymywania informacji zwrotnej od przełożonych – najczęściej rozmowę prywatną. Zdarzały się też wypowiedzi, że przełożony nie przekazuje pozytywnych opinii lub robi to w sposób nieprzyjemny. Informacje na temat jakości pracy są przekazywane także podczas przyznawania premii.

Atmosfera

Zdaniem zdecydowanej większości ankietowanych (84,5 proc.) współpraca z kolegami i koleżankami układa się dobrze, 13,4 proc. uważa, że współpraca ta jest przeciętna, a zaledwie 2 proc., że zła.

Atmosferę współpracy z przełożonym prawie 70 proc. uznaje za dobrą, 23,2 proc. za przeciętną, 7,2 za złą. Nieco ponad połowa respondentów (57,6 proc.) twierdzi, że przełożony ma wpływ na tworzenie atmosfery w zespole. Podobny odsetek badanych mówi o sprawiedliwym traktowaniu podwładnych, zaufaniu do swojego przełożonego oraz motywowaniu do pracy.

Najlepiej została oceniona pomoc przełożonych w sprawach służbowych. Prawie 77 proc. badanych może liczyć w tej kwestii na swojego bezpośredniego przełożonego, 73,5 proc. uważa, że przełożony jasno określa swoje wymagania w stosunku do podwładnych, a 73,2 proc., że odnosi się do nich z szacunkiem. Prawie 70 proc. badanych twierdzi, że ich opinie są uwzględniane podczas rozmów na tematy zawodowe. Ponad 64 proc. deklaruje, że przełożony poświęca im wystarczającą ilość czasu.

W komisariatach gorzej

Z badań wynika, że najgorzej układają się relacje przełożony – podwładny w jednostkach niższego szczebla, zwłaszcza komisariatach. Tam przełożeni rzadziej niż w jednostkach wyższego szczebla poświęcają podwładnym wystarczająco dużo czasu, rzadziej odnoszą się do nich z szacunkiem i rzadziej motywują ich do pracy. Dla przykładu: na pytanie Czy przełożony motywuje do pracy – „tak” odpowiedziało 60 proc. badanych z komend wojewódzkich, 57,7 proc. z komend powiatowych i 43 proc. z komisariatów. Podwładni z komisariatów Policji rzadziej niż podwładni z innych jednostek darzą swoich przełożonych zaufaniem.

Motywacja

Bezpośredni przełożony motywuje do pracy 57,1 proc. policjantów i pracowników Policji. Najczęściej stosuje do tego celu dwie metody: pochwałę (36,6 proc. wskazań) i nagrodę pieniężną (36,4 proc. wskazań). Jednak aż 15,3 proc. badanych twierdzi, że przełożony w żaden sposób nie motywuje ich do pracy. W ankiecie znalazły się też pojedyncze stwierdzenia, że przełożony zastrasza pracowników i krytykuje ich, a motywacją jest brak kary.

Na pytanie Czy Twój bezpośredni przełożony chwali swoich pracowników? ponad połowa badanych (54 proc.) odpowiedziała, że taka pochwała zdarza się rzadko, 35,2 proc. zaś, że często. Aż co dziesiąty ankietowany wybrał odpowiedź: Nigdy nas nie chwali.

BADANIE I CO DALEJ?

– To było pierwsze badanie tego typu – mówi kom. Sławomir Weremiuk. – Przeprowadziliśmy je sprawnie i całkowicie bezkosztowo. To przede wszystkim zasługa policjantów i pracowników komunikacji społecznej KWP oraz oficerów prasowych w KPP. Nieocenione są umiejętności naszego kolegi z zespołu, który „zbudował” narzędzie i następnie na bieżąco koordynował proces wypełniania ankiet. Natomiast raport z badania opracowali specjaliści – socjologowie z Gabinetu KGP.

O ocenę przydatności takich badań i wnioski z nich płynące dla pracy kierownictwa Policji zapytaliśmy komendanta głównego Policji gen. insp. Andrzeja Matejuka.

Czy wyniki tej ankiety Pana zaskoczyły? Dowiedział się Pan z niej czegoś nowego?

– Nie zaskoczyły. Minęło zbyt mało czasu od zakończenia szkoleń, aby ich efekt był widoczny. Badania zostaną powtórzone w połowie tego roku i wtedy można będzie ocenić efekt przeprowadzonych szkoleń.

Wśród policjantów często słyszy się powątpiewanie, że takie ankiety niczemu nie służą, że nie przekładają się w żaden sposób na ich pracę. Czy według Pana Komendanta takie badania są do czegoś potrzebne?

– Takie badania są potrzebne, bo dają nam wiedzę na dany temat i wskazują, na jakim odcinku i co mamy do zrobienia. Z tych konkretnych badań wynika, że wiele do zrobienia jest w kształtowaniu właściwych relacji przełożony – podwładny. Będziemy podejmować różne działania w tym zakresie – od szkoleń po wprowadzanie systemowych rozwiązań – i cyklicznie badać, czy przyniosły one efekt.

Sposób prowadzenia badań będzie doskonalony. Chcę na przykład, aby każdy nowo przyjmowany do służby policjant wraz z wyposażeniem służbowym dostawał także swój służbowy adres e‑mail. Wówczas badania takie można będzie prowadzić, wybierając respondentów losowo, bez pośrednictwa, od razu z centrali. To zapewni całkowitą anonimowość.

Ale z tych badań wynika, że mimo wcześniejszego przeszkolenia przełożonych w zakresie komunikacji wewnętrznej niewiele się dla policjantów zmieniło…

– Badania przeprowadzono już w dwa miesiące od ostatniego szkolenia. To krótki okres, poza tym nie mamy punktu odniesienia do badań wcześniejszych, bo takich nie przeprowadzono. Badanie pokazało jednak, że relacje przełożony – podwładny są niezłe i to jest zaskoczenie. Gdy rozpoczynaliśmy proces szkolenia, nasze odczucia były grosze, niż wynika to z przeprowadzonych ankiet.

Elżbieta Sitek
infografika Krzysztof Zaczkiewicz